どうも、武信です。(No875)
VUCAという言葉を皆さんは知っていますか？
VUCAとは、「Volatility(不安定さ)」「Uncertainty(不確実さ)」「Complexity(複雑さ)」「Ambiguity(曖昧さ)」の頭文字からなる造語であり、「あらゆるものをとりまく環境が複雑性を増し、将来の予測が困難になった状態」を指します。
現代のビジネス世界は「VUCA時代」になっており、「不確実で予測がつかない」のです。
「このVUCA時代をどう生き抜いていけばいいのか？」ヒントとなる考えを示したいと思います。
「VUCA 変化の時代を生き抜く7つの条件」という本を参考にしてまとめます。(僕の解釈も入ってます)
興味がある人は続きをお読みください。
1 時代背景。
現在の日本の時代背景として、以下があります。
1 「名門・優良企業病」に囚われた人達。
2 日本企業の優秀さは自己犠牲の勤勉に支えられている。
3 ベンチャー企業という選択肢。
1の「名門・優良企業病に囚われた人達」とは、「特に、大企業に入れば一生安泰であると思う価値観」であり、しかも「大企業の非効率さ・成長・動きの遅さに気づいていない人達」を指します。
また、大企業ほどではなくても、「勢いのある優良企業に入れば大丈夫だろう」という価値観も指します。
家電メーカーで、日本の産業界を牽引していた「ソニー、シャープ、日立製作所、松下電器産業(現パナソニック)」は理系の大学生の人気ランキング上位の常連でしたが、今や「ソニーだけが残る」という有様です。
名門の東芝は危機敵状況であり、JALも2010年に経営破綻し、会社更生法適用しました。
優良企業のなかでは、勢いのあった新興企業のうち、DeNAはWELQ問題で低迷し始め、ライザップも赤字転落し、ミクシィも全盛期の勢いはなくなっています。
これらから言えることは「会社は永続的に存在しない」という前提の共有であると、僕は思います。
また、日本は新卒一括採用で、異動を頻繁にさせ、ゼネラリストを育成しますが、悪く言えば「社内だけで通用する人」であり、「社外では通用しにくい人」となります。
その会社に染めてしまうので、「他社では通用しない」のです。
大企業がずっと永続し、せめて定年まで持てば、その会社に染まるのはありですが、今のVUCA時代では「会社がいつ潰れてもおかしくない」のです。
かといって、スペシャリスト(経理、法務、知的財産、人事など)も、AI時代において不透明になっています。
「経理、法務、知的財産、人事など」のスペシャリストはかつては潰しが利きましたが、今はそれが崩れ始めているのです。
「AIによって代替されやすくなった」ということです。
２の「日本企業の優秀さは自己犠牲の勤勉に支えられている」とは、「世界と日本の優秀の定義」が違いすぎているということを指しています。
具体的には、世界は「効率よく、結果重視、スペシャリスト志向で働いている」のに対し、日本は「無駄が多いけど、残業だらけで乗り切り、ゼネラリスト志向で働いている」という違いです。
日本は自己犠牲的であり、「ブラック企業」「社畜」「過労死」というキーワードが並ぶほど、社員のハードワークによって「何とか世界から遅れを取らないようにしている」のです。
世界はもっと「スマートな働き方」であり、「効率重視、無駄を省く、仕組み作り」など日本企業と重点を置いている箇所が違います。
日本人の生産性は「主要先進7カ国で最下位」であり、「米国の3分の2程度の生産性」に留まっています。
生産性は「アウトプット(付加価値)」と「インプット(投入時間)」によって決まるのですが、日本は「インプット(投入時間)」ばかりに注力し、本質的な問題解決に至らないのです。
簡単に言えば、日本は「正しい努力」をしていないということです。
「無駄な人件費、無駄な会議(時間の浪費)」など、とにかく無駄が多いです。
「無駄な努力をしない」ことがまず先決です。
3の「ベンチャー企業という選択肢」は、「大企業の安泰神話も崩れた時代」においては、「成長が圧倒的に速いベンチャー企業というキャリア形成もありなのでは？」という時代になりつつあるという意味です。
ベンチャー企業で働くということは「大企業よりも裁量権があり、社員1人の影響力も高く、やる気が湧きやすい」メリットがあります。
ですが、大企業よりは資源や人材が乏しいので、「ハードワークになりやすく、「何でも屋」なり、自分でほとんどのことを解決しないといけない」場面が多くなります。
だからこそ「自身の成長が大企業よりも圧倒的に速い」わけですが。
ベンチャー企業で試されるのは、「個人の力」であり、「自律型人材」で、「自分で自ら考えて動く人」です。
大企業のように「決まった仕事をきちんとこなせばOKという人」は、ベンチャー企業ではやっていけないでしょう。
ちなみに、「週刊ダイヤモンド社」は以下のような編集者募集の記事を載せていましたが、伝統的な日本企業のようではなく、「外資系企業のような内容」で驚きました。
https://diamond.jp/articles/-/243804
ダイヤモンド社では、コンテンツの可能性を徹底的に追求する書籍編集者を募集中です！
この募集文を読んで、「僕もこういう会社なら働きたいなぁ」と思ったほどです。
大半の日本企業の「無駄が多く、社員の自己犠牲に頼り、しかも給料が低い」会社には就職したくないなぁと思ってしまいます。
以下の記事で、僕は「個人理念」と「企業理念」がシンクロする会社こそ、幸せに近づくという内容の記事を書きましたが、「週刊ダイヤモンド社の募集文」を見る限り、「僕の価値観と近い」と思いました。
個人理念と企業理念とは？「仕事で重要なのは、理念(個人理念と企業理念がシンクロする箇所)の共有である！」
下積みが長く、好きなようにやらせもらえず、なかなか昇進しない日本企業には拒否反応があります。
2 時代が変わった！昭和、平成、令和にかけて。
ここからは「昭和、平成、令和の時代の変遷」について書いていきます。
平成時代は「経営手法」の時代でした。
「米国式の経営手法」がもてはやされたのです。
昭和は「高度経済成長を背景にした大量消費の時代」であり、「モノを作れば売れる時代」でした。
その結果、効率的な生産方式(トヨタ式など)、物流網の整備が進み、日本中にモノが行き渡りました。
また、不動産が高騰し、バブル景気となりました。
その後、バブルが崩壊し、日本経済は「失われた20年」に突入しました。
ここで、脚光を浴びたのが「米国式経営手法」であり、「選択と集中」や「PPM」など様々なフレームワークを取り入れました。
平成において、「経営フレームワーク」が最強のツールだった理由は「市場の予測がしやすかった点」があります。
スマートフォンが普及する2010年以降は、インターネットでの商取引が爆発的に増えましたが、それ以前は「ヒトや実店舗が介在するものが中心」であり、「資本力がモノを言う時代」でした。
なので、魅力的な製品・サービスを、幅広いチャネルを通じて売るビジネスモデルが主流であり、異業種からの参入障壁も高く、「市場や業界、競合のトレンドが予測しやすかった」のです。
ですから、「経営フレームワーク」が機能しました。
平成時代は、「終身雇用」と「年功序列』も崩れ去り、「選択と集中」の過程で、「成果主義」も唱えられ、「企業業績への貢献度が高い人材へ報いる」ようになりました。
業績不振や再建のためにリストラせざるを得なくなった企業も多く、M&Aも珍しくなくなりました。
「会社員にとって、雇用が安定しなくなっていった」のです。
このような環境下で、外資系(コンサルや金融系)などの選択肢を選ぶ人も出てきました。
では、「令和時代はどうなったか？」というと、主流は「テクノロジーによる価値創造」になりました。
「情報の流通速度」はさらに加速し、良い情報も悪い情報も瞬く間に拡散されるので、昭和・平成時代のような「宣伝広告費をかけた者勝ち」という構図ではなくなりました。
「本物の価値あるモノが、拡散され、ヒットにつながる時代」になったのです。
また、令和時代は、テクノロジーを活用した今までにない新しいサービスが続々と生まれています。
Airbnbなどの民泊やUberなど、たくさん出てきています。
このようなVUCD時代においては、「他の人が真似できない新しい価値」を身につけることが大事といえます。
例として、バルミューダというベンチャー企業の「独自技術によって自然界の風を再現する扇風機」や「最高の香りと食感を実現するトースター」があります。
詳しくは本をお読みください。
まとめると、昭和は大量消費を背景に、「モノを作れば売れる時代」であり、平成は「モノを作っても売れない時代」となり、経営フレームワークを駆使し、「儲かるモノを予測して作る」方向性へシフトしました。
令和は、「予測困難なVUCAの時代」となり、テクノロジーの進化で「未知の競合や製品・サービスがしのぎを削り合う時代」へ突入しました。
令和時代では、検討し尽くした戦略や将来予測があまり役立たず、アジリティ(「俊敏さ」「機敏さ」「回転の速さ」)が求められます。
「変化を敏感に察知し、柔軟かつ迅速に物事に対応しようとする力」です。
以上、118ページまでを簡単にまとめました。
それ以降は、「これからの時代に成長する人の7つの条件」、など詳しく書かれていますので、興味がある人は本を買って読んでみてください。
VUCA時代を生き抜く智慧が得られることでしょう。
3 コンサルティング会社の価値が暴落するVUCA時代。
この本を書いた著者3人の会社は、コーン・フェリーという「組織・人事コンサル会社」ですが、はかなくも「コンサル会社の価値の暴落」を本で示したと、僕は思っています。
P91、92から、まとめます。
世界最高峰のコンサルティングファームであるマッキンゼーは、アップルのデザインを手掛けた老舗デザイン・コンサルティングファームを買収し、「デザイン」を武器としたサービスを模索中です。
BCGは、デジタル領域で専門性の高いエキスパートを擁するDigitalBCGJapanを設立し、AIや機械学習、ロボティクスなどのデジタル領域での企業変革を始めました。
かつては、各コンサルティングファームはそれぞれ強みとなる領域を持っていましたが、その境目は曖昧になっています。
それは「顧客企業の事業や機能が複雑になったから」です。
そのため、戦略ファームであっても、「業務オペレーションや会計、IT、組織・人事といった畑違いのテーマ」を取り扱うことも増えてきました。
一方で、ある領域に特化したコンサルティングファームが「戦略領域のテーマ」を扱うことも増えています。
コーン・フェリーは「組織・人事を扱うコンサルティングファーム」ですが、「何か特定のソリューションで解が出るようなプロジェクト」は少なくなり、「事業戦略と密接に紐付いた組織・人事面の課題解決を求められる機会」が多くなっています。以上、ここまで。
「VUCA時代を生き抜くための7つの力」が本書では書かれていますが、戦略自体が無効になりやすい時代なので、「必ず勝てるという決め手のような力はなかった」と思います。
しかし、非常に参考になる考え方・見方であるのは確かです。
経営のプロ集団であるコンサル会社でさえ、試行錯誤の最中であり、デジタル領域(AIや機械学習)、ロボティクス、果てはデザインなどにまで手を出しています。
コンサルティング会社も、迷走し始めたのかもしれません。
僕は以下の記事で、コンサル会社は日本ではそこまで必要とされておらず、「役立っていない・普及していない」と書きました。
2020年教育改革への僕の本「フィクサーによる日本の教育改革本11 第15章 下」PART2
しかし、日本企業は専門性は高いのですが、視野狭窄に陥っており、そのために「外部のからの俯瞰調査分析は必要である」と説きました。
俯瞰分析調査をできるのが「経営戦略系のコンサル会社の強み」だったのでしょうが、その俯瞰分析系の記事も出回っており、大手のコンサル会社でも「何か特殊な武器」を持ちたいと考えているのかもしれません。
時代背景分析、コンサル業界でさえ明確な答えを持っていないし、手法が通用しなくなっている状態、そういうVUCA時代に僕たちはいる、という問題提起記事でした。
どうやって生きていけばいいのか？のヒントは、本を読んだり、今後、考えていかなくてはいけないテーマでしょう。
ではこの辺で。(5779文字)
このブログは個人的見解が多いですが、本・記事・YouTube動画などを元にしつつ、僕の感性も加えて、なるべく役立つ・正しいと思われる記事を書いています。
あくまで読者がさらに深く考えるきっかけとなればいいなぁという思いですので、その辺は了解ください。
参考・引用文献。
「VUCA 変化の時代を生き抜く7つの条件」
