2020年教育改革への僕の本「フィクサーによる日本の教育改革本10 第14章 上」PART2

どうも、「ホントのメディア」~自由人のための起業・フリーランス・副業塾~運営者の武信です。(No220)

2020年教育改革への僕の本「フィクサーによる日本の教育改革本10 第14章 上」PART2です。

構想約5年以上!総文字数約31万2000文字以上の執筆物です。

フィクサーだと僕が思う理由は、2014年頃(正確には2013年頃から着手)から、この本を書き始めており、それと連動して日本の教育改革も進んだことが、まず挙げられます。

また、それ以上の確固たる証拠もありますが、それは伏せることにします。(本が1冊書けるほどの情報量になります) 

第14章「日本のモノづくりの姿とはどうあるべきか?」

5 LFPとVUCA

1%の天才と99%のソルジャー型は、昔ながらの伝統的大企業に多いと思われます。

アップルもそうでしたが、今は変わりつつあるようです。

このテーマについては、「LFP」という本が参考になりました。

現代は、VUCAの時代になっています。

Volatility(不安定性)、Uncertainty(不確実性)、Complexity(複雑性)、Ambiguity(曖昧模糊)の頭文字を取ったものです。

「不安定で変化が激しく、先が読めず不確実性が高く、かつ様々な要素が複雑に絡み合い、きわめて不明瞭で不透明な環境」の時代ということです。

「LFP」とは「ライト・フットプリント(Light Footprint)」の略であり、意味は「足跡が残らないほど素早く身軽な経営」だといいます。

そのためには、並外れた敏捷性(extreme agility)、並外れた柔軟性(extreme flexibility)、並外れた創造性(extreme creativity)が必要だそうです。

どれも並外れた、が加わっています。

また、敏捷性は「速さ☓的確性」の意味が含まれています。

俊敏性(quickness) という単なる素早さだけとは違います。

LEP経営を成り立たせるためには、1  中央集権と自立分散の両立、2 協働協創、3 相互信頼、4 隠密潜行 が必要だといいます。

伝統的大企業は、LEPを兼ね備えた企業「LEPネイティブ」の新興企業と戦うのは、きついです。

「LFPネイティブ」の事例として、グーグルやウーバー・テクノロジーズ(スマートフォンアプリを通じて、タクシーやハイヤーを配車するサービスを手掛けるITベンチャー) などが挙げられています。

市場が右肩上がりの時代には、センター(本社・本部)が中央集権的に現場を動かせば済んでいました。

しかし、VUCAの時代には、センター中心主義では速すぎる変化についていけません。

さらに、先も読めない時代では、現場に権限委譲させた方が効率が良いのです。

センターはある程度の方針を立てるという意義は残りますが、後の大部分は現場が自律的に考え、実行するモデルの方がVUCAの時代には合っています。

「LFFネイティブ」は「やりながら考える」「やってから考える」行動パターンが徹底しています。

「考えてから動く」ではチャンスを逸します。

「並外れた敏捷性」が必要なのです。

伝統的大企業は、「やる理由」を考えすぎています。正当な根拠を求めすぎています。

その間に「やる」タイミングを逃します。

グーグルは110のサービスを提供しています。

一方で、70以上のサービスを既に中止しています。

グーグルグラスのプロトタイプが見たいと経営陣が言えば、90分で用意するといいます。

また、VUCAの時代には、現場力(オペレーション)の格差が企業の競争力の差です。 

単純な作業の繰り返しのオペレーションではなく、変化に追従し、変化を先取りする「創造的なオペレーション」が求められるといえます。

強固なオペレーションがあってこそ、品質を維持でき、大事故も防げるのです。 

6 第4次産業革命と競争戦略の3つの型

VUCAの時代を生き抜くために、第4次産業革命(ITとIoTを活用したビジネスモデル)が起きています。

アメリカではインダストリアル・インターネット、欧州ではインダストリー4.0、日本では日本型インダストリー4.0が起きています。

「日本型インダストリー4.0」という本に、詳しく分析が書かれています。

アメリカのインダストリアル・インターネットは、様々な膨大なデータをビッグデータとして蓄積し、あらゆる切り口から分析を行い、新たな顧客価値、ビジネスモデルの構築につなげるというスタイルです。

欧州のインダストリー4.0は工場を起点にして、顧客やサプライヤーと情報共有しながら、製造業の効率化と付加価値を生む変革を実現するものです。

共通していることは、IoTであらゆるものをインターネットにつなぎ、そこから集まってくるデータを活用して、新たな価値創出に挑戦していることだといいます。

「つながる」「代替する」「創造する」という3つの「異次元の見える化」を実現し、速度やきめ細やかさが段違いの「圧倒的機動力」を発揮し、収益を生み出そうとしています。

ここでも、「圧倒的な機動力」(=並外れた敏捷性のことだろう)が強調されています。

日本型インダストリー4.0は、顧客を慮(おもんばか)り、製品のライフタイムを通じて、顧客のニーズを満たし、顧客の期待を超える努力を継続するという、愚直な取り組みです。

現場が主体、かつ現場の自律性ありきの戦い方です。

アメリカは「データ起点のビジネスモデル創出」、欧州は「工場起点の製造業復権」に対し、日本は「お客様起点の付加価値創出」を目指すべきと書かれています。

日本の改善(かんばん方式からeかんばんへ進化。JIT(ジャスト・イン・タイム)もある)を超えるべく、生み出されたのが、欧州のインダストリー4.0とのこと。

日本は効率がそもそも良いので、改善の余地は少ないようです。

「LFP」「日本型インダストリー4.0」の2冊とも参考になりました。

興味のある方は読んでみると、もっと詳しく知ることができるでしょう。

欧州、特に、ドイツのインダストリー4.0をもう少し詳しく説明したいと思います。

「日本の製造業はIoT先進国ドイツに学べ」の一部要約です。

ドイツの製造業が外国の顧客に製品を売る方法は、「製品をドイツ国内の工場でつくって輸出する方法」「外国に設置した現地工場で組み立てる方法」の2つあります。

しかし、それだけでなく、「製品の製造ノウハウをソフトウェアとしてデジタル・プラットフォームに公開することによって、外国の顧客に販売する方式」と「インターネットでつながれた製品や部品が、リアルタイムで発信するビッグデータを分析することによって、顧客に新しいサービスを提供しよう」とも考えているようです。

製造活動や販売のエコシステムの中心である、デジタルプラットフォームには製造、販売、新技術の開発、販売された製品の監視、ビッグデータの収集、保険の購入、資金調達など、未来の製造業に関するさまざまな価値創造のプロセスが統合されます。

この中でも、製品の製造と販売プロセスを変えようとしています。

ドイツ企業は完成品の輸出、外国の工場での組み立てだけでなく、部品や製品の製造ノウハウをソフトウェアとしてデジタル・プラットフォームに公開するつもりのようです。詳しくはP63以降を。

また、ドイツのモノづくりの大黒柱であるミッテルシュタント(中規模企業)は「物体」として売っている機械製品や部品を電子化し、ネット上でソフトウェアとして売り、「つながった製品」からフィードバックされたビッグデータの分析によって、新しいサービスを提供しようとしているようです。

ここで、ドイツの経済状況を書いておきます。

ドイツの2015年の経常黒字は2842億ドル(32兆9672億ドル)で、先進国の中で最大ですし、アメリカ、中国、日本に次ぐ世界第4位のGDPの経済大国です。

また、ドイツ連邦政府は2014年に財政黒字を達成し、新規国債の発行が不要になりましたし、2016年の失業率は3.9%で、EUではチェコに次いで2番目に低いのです。 

好景気で、ドイツの平均可処分所得は2012年から2015年までに10.7%も増えました。

加えて、ドイツの大黒柱は機械製造業ですが、その売上高は中国とアメリカに次いで世界第3位です。

さらに、ドイツの2015年の機械製造業の売上高のうち、輸出が占める比率は、77.4%にもなっています。

つまり、ドイツの機械製造業は輸出志向というわけですね。

さらに、ドイツの製造業がGDPに占める比率は22.2%であり、日本の18.8%を上回ります。(アメリカは12.1%、イギリスは9.7%です) 

このように、ドイツはモノづくりの国なので、インダストリー4.0の成功の成否はかなり影響を与えると思われます。

スマートサービスという、類書には書かれてないと思われる概念がこの本には書いてあり、参考になるかと思います。興味ある方はぜひ一読を。

さて、競争戦略では3つの型があります。

IO(産業組織)型

業界構造が比較的安定した状態で、その構造要因が企業の収益性に大きく影響する業界です。

ポーターの競争戦略(SCP)、特に、ポジショニングが大事となる戦場です。

チェンバレン型

IO型よりも参入障壁が低く、複数の企業がある程度差別化しながら、それなりに激しく競争する型です。

RBV(リソース・ベースト・ビュー)と呼ばれる、「競争優位が企業の持つ経営資源にあるとする考え方」が大事となる戦場です。

日本企業の自動車業界などは、ここで戦っているようです。

シュンペーター型

「競争環境の不確実性の高さ」が特徴の戦場です。VUCAの戦場とも言えるでしょう。

日本の家電業界はチェンバレン型にRBVで対応していたのですが、最近は時代の趨勢により、IO型に戦場が移っているようです。

ポーターの競争戦略(SCP)を使わないといけないのに、RBV戦略を使っているのが敗因らしいです。

また、家電業界の中にはシュンペーター型も出てきています。

ポーターのSCPやRBVが通用しない戦場です。

シュンペーター型で通用する戦略は、リアル・オプション戦略です。

また、「経営戦略の良し悪し」か「どの産業にいるか」で、企業の実績が異なるかは議論になっています。産業によって、収益率は変わります。

アメリカでは、製薬業は全体的に収益率が高いです。

逆に、全体的に厳しい米航空業界でも、サウスウェスト空港やジェットブルー空港は固有の戦略によって高い収益率を出しています。

果たして、経営戦略が大事なのでしょうか?

それとも、産業ポジショニングなのでしょうか?

答えは、経営戦略の良し悪しで業績が決まるのは、「飛び抜けて成功した企業か失敗した企業」だけだといいます。

逆に、普通の企業の収益性は、「どの産業にいるか」で決まっているそうです。

以上はアメリカの事例です。

日本企業の分析については、「ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学」を読んでもらえたらと思います。

上記の3つの型の話も、この本を参考にさせていただきました。

ポーターとは何ぞや?という人は「経営戦略全史」という本がお勧めです。

値段は張りますが、経営戦略の基礎が分かります。

ではこの辺で。(4994文字)

このブログは個人的見解が多いですが、本・記事・Youtube動画などを基にしつつ、僕の感性も加えて、なるべく役立つ・正しいと思われる記事を書いています。

あくまで読者がさらに深く考えるきっかけとなればいいなぁという思いですので、その辺は了解ください。

参考・引用文献。

「成功するイノベーションは何が違うのか?」

 「LFP」

「日本型インダストリー4.0」

「アップルを超えるイノベーションを起こす IoT時代の「ものづくり」経営戦略」

「日本の製造業はIoT先進国ドイツに学べ」

「ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学」

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