2020年教育改革への僕の本「フィクサーによる日本の教育改革本6 第5章」PART2

どうも、「ホントのメディア」~自由人のための起業・フリーランス・副業塾~運営者の武信です。(No150)

前回の記事が以下です。

https://hontonomedia.com/mybookoneducationreformin2020fixersjapaneseeducationreformbook6chapter5part1/

2020年教育改革への僕の本「フィクサーによる日本の教育改革本6 第5章」PART2です。

構想約5年以上!総文字数約31万2000文字以上の執筆物です。

フィクサーだと僕が思う理由は、2014年頃(正確には2013年頃から着手)から、この本を書き始めており、それと連動して日本の教育改革も進んだことが、まず挙げられます。

また、それ以上の確固たる証拠もありますが、それは伏せることにします。(本が1冊書けるほどの情報量になります) 

第5章 「日本がイノベーターを育てるにはどうすればいいか?+α」

4 起業家と大企業の社員のモチベーションの違い&モチベーションの質。

さて、起業家やフリーランスがモチベーションが高いのは、自分が生産性を上げることと報酬や利益が一直線に結びつくからです。

対して、大企業などの社員は生産性向上が報酬や利益に結びつきません。

頑張ると他の仕事を入れられるなど、されます。

または、本音では子どもを保育園に迎えにいかなければならないという個人的理由が許されないと思う課長がおり、その課長はいろいろな理由をつけて、会議を延長していたという話もあります。

課長が欠席すれば済む話なのに、建前が重視される文化なので、大勢の社員が時間を犠牲にされたのです。

さらに、大企業ではすぐに利益が出ない新しいことをやるインセンティブが少ないです。

利益が既に出ている中核の部門に、新規事業部門はプレッシャーをかけられます。

新規事業部門のチャレンジは、利益を出す時間軸を長く見る余裕がなければ、潰されてしまう宿命にあります。

このように、大企業ではムダがかなり多いと思われます。

創造的な仕事(ITなどでも生産性はプロとアマチュアでは格段の差があります。企画なども同じでしょう)では、モチベーションの質が大事です。

作業量で、最大限の成果が出せるわけではありません。

オペレーターのように与えられた仕事をこなすだけなら、モチベーションの質より量で大丈夫でした。

ですが、クリエイターやイノベーターになるには、やる気を最大限に高めたモチベーションの質が非常に大事なのです。

だらだらやったり、量をこなせばいいものではありません。

やってやろうと意欲を燃やすことが、必要なのです。(意欲を燃やせる時間は短時間が普通なので、質が大事になります) 

労働時間はモチベーションの質を考えた場合、8時間が限度でしょう。

それ以上の労働時間や残業はやめるべきです。

与えられた仕事をこなすだけのオペレーターなら、8時間以上の労働も可能かもしれませんが、クリエイターやイノベーターの場合、8時間以上やらせてはいけません。

または、労働時間の自律性を重視することが大事でしょう。

波に乗っているときは長時間働き、仕事よりプライベートを優先したいときは、短時間働くようにします。

具体的な制度としては、フレックスタイム制裁量労働制短時間正社員制度在宅勤務などがあります。

また、キャリアの自律性、つまり、キャリアの見通しが見えたり、自分で決められるとモチベーションが高まります。

具体的な制度としては、社内公募制役職立候補制社内FA(フリーエージェント)などです。

リクルート(現リクルートホールディングス)では、「40歳までにスピンアウトしよう」という風土があり、退職して起業する人が多いです。

ベンチャー企業でも、独立を目指す人を多く抱えているところは、モチベーションが高いです。

年功序列制は雇用の保障などにより、安心感は与えますが、モチベーションは独立系が視野に入っている会社よりも下がるのではないでしょうか?

5 褒める行為&動機づけ要因と衛生要因。

モチベーションを高める手法として、褒める行為があります。

サラリーマンの世界では、社長賞会長賞事業部長賞など様々ありますが、コストをあまりかけずにやる気を出させることができます。

ところで、人間にはモチベーションをもたらす要素と不満をもたらす要素があります。

前者を「動機づけ要因」、後者を「衛生要因」と呼びます。

前者には、「達成」「承認」「仕事そのもの」「責任」「昇進」などが含まれます。

イノベーターは「仕事そのもの」に価値を置いているでしょうし、褒めるという行為は「承認」です。

後者には、「給与」「上司との人間関係」「作業環境」などがあります。

給与はモチベーションを上げるのではなく、不満をもたらす性質が高いので、注意が必要です。(不当に減らすとモチベーションを大いに下げます)

上司との関係は、過剰な管理ともつながります。

個人の役割分担と責任を、明確にすることが大事でしょう。

元々の役割分担と責任が不明確な職場では、正当な評価が難しくなり、評価される部下にも不満が溜まるでしょう。

営業や技術では、結果が明確に出やすいので評価がつけやすいですが、それ以外の多く仕事では上司の主観的な評価にならざるを得ません。

評価付けの仕方によっては、不満が大きく出てきます。

一つの手段として、評価を点数によってランク付けするよりも文章化するといいかもしれません。P88~90。

6 叱る話&社員の意識を外に向けさせる&チームについて。

話を戻して、モチベーションを高める手法としての「承認」の話で褒める行為を挙げましたが、叱ることも大事です。(叱り方はP120~123)

そして、モチベーションを高める大事な手法として、社員の意識を外に向けさせることです。

内向きの縄張り争い(ポストを巡っての出世争いなど)に、時間をかけさせないようにするのです。

チームとしてのモチベーションの高め方でも、外に意識を向けさせるのは大事です。

顧客からどれだけ稼いだかによって、自分の給与が決まるシステム、独立などを促す仕組みなどによって、内向きの役職争いは減るでしょう。

さて、チームには2種類あります。

1つ目の「同質なチーム」は、手抜きが起こりやすいそうです。

「同質なチーム」とは、「同じような能力・知識を持つタイプの人が同じ仕事をこなすチーム」のことです。

工場におけるベルトコンベアの流れ作業や、かつての銀行窓口で見られた、多くの行員によるお金の計算、伝票処理などが典型例でしょう。

2つ目の「異質なチーム」では、手抜きが起こりにくいです。

例えば、ライターや記者、デザイナー、編集者などが一緒に雑誌を作る仕事や、TVで放送された「プロジェクトX」のような仕事は典型例でしょう。

要は、一人一人の最大限の努力が成果として公平に認められる仕組みならば、手抜きは起こらないということです。

「同質なチーム」では個人の貢献が認められにくい、最大限に力を発揮しても認められにくいから、手抜きが起きてしまいます。

7 イノベーターのモチベーションの上げ方&他人のモチベーションの上げ方&褒め方。 

さて、ここからは、イノベーターなどが自分のモチベーションをどうやって上げているか?に着目してみましょう。

まず、「やればできる」という根拠のない自信が大事です。

なぜなら、「やればできる」と思わなければ挑戦すらしないからです。

オリンピックで金メダルを取ろう、そのための努力を積み重ねようと思わなければ、金メダルを獲得できるわけがありません。

しかし、「やればできる」と思うのは大事なのですが、それは「将来の可能性」に期待しているだけであり、現時点での実力は遠く及ばないかもしれません。

現時点での実力と「やればできる」という、ある意味の自信は周りから見る、勘違いやろうに見えてしまいます。

なので、自分だけや期待してくれる人だけに、それを話すに留めておくのが無難です。

「やればできる」と根拠のない自信をもち、挑戦し、挫折し、また挑戦するのある意味、かなりの回数の繰り返しで頂点に立てるのでしょう。

「やってもできない」と諦めた時点で挑戦すらしなくなり、頂点はもちろん、成長はなく、現状維持になります。

もちろん、年齢や体力や健康などの理由により、諦めることも必要な時があります。

挑戦できるといっても、回数制限があるのです。

特に、年齢を重ねれば重ねるほど挑戦しづらくなるのが日本です。

なるべく、10代ぐらいで気づいて挑戦への道を歩むのが大事でしょうね。

「大きな野心」は10代で最低でも20代で持ち、早めに挑戦するのがベストです。

自分のモチベーションの高め方はさておき、他人のモチベーションの上げ方に言及すると、「上昇志向型」と「安定志向型」に分けることができます。

前者には、負荷が高くても早くプロになれる仕事を与え、業界の「スター」のイメージと、そこに至る道筋を具体的に教えてあげるのが得策です。

後者には、そこまでの負荷はかけず、会社でのある程度の貢献を示せるように促すしかないでしょう。

注意点として、前者のような人だけを必要とする職場もあれば、後者のような人を求める職場もあるということです。(地道にコツコツと働いてくれればいいという職場)

同じ部署においても、前者と後者を組み合わせた方がいい場合もあります。

次の区分として、「外交的人間」「内向的人間」かで分けることができます。

前者は営業に向いていますし、後者は研究や事務などに向いています。

しかし、営業でも「単価の安いものを扱う」場合は、外交的な人が向いていますが、不動産や自動車、生命保険などの高額な商品を扱う場合は、内向的な人にも分があります。

外交的な人の弁舌より、内向的な人の誠実そうな点に惹かれるからだそうです。

褒め方にも注意が必要で、慢心する人や重圧でつぶれる人がいます。

慢心するタイプの人には現状で満足するのではなく、「もっと先の世界」があることを教える必要があるのでしょう。

慢心したタイプには、顧客や市場の目にさらさせるという、荒療治もあるでしょう。

顧客相手に自分の思うように仕事をさせたり、自分のつくった製品を市場に出させて、本当の実力に気づいてもらうというわけです。

もっとも、そこで成果を出せば、さらに調子づくので難しい所はではあります。

対して、自己効力感の低い人には、「やればできる」という自信をつけさせるところから始めないといけません。

プレッシャーに弱い人には、「失敗してもどうってことはない」と安心させると実力が出やすくなるのではないでしょうか。

「大失敗賞」という賞を作った会社まであるそうです。

前向きに最大限に挑戦した場合、責任を問わないことでリスクを怖れず、最大限に頑張らせ、挑戦させる風土を作らせたということでしょう。(失敗の共有効果もあります)

「男女のやる気の源泉」「若者は上司より仲間に認められたい」「異性と一緒なら残業も苦にならない」などの話題は本で。

以上、モチベーションの本として「最強のモチベーション術」はかなり参考になりました。

一家に一冊の保存版の本と言っても誇張ではないと思います。興味ある方は読んでみるといいでしょう。

以上、イノベーター育成に焦点を当てました。

ではこの辺で。(5178文字)

このブログは個人的見解が多いですが、本・記事・Youtube動画などを基にしつつ、僕の感性も加えて、なるべく役立つ・正しいと思われる記事を書いています。

あくまで読者がさらに深く考えるきっかけとなればいいなぁという思いですので、その辺は了解ください。

僕の本は参考文献からかなりアイデアを借りました。参考文献を掲載したり、引用元を示したりしたのは著者に敬意を示したためです。ちなみに引用は、多少、内容ではなく文体や形式や長さを変えていることはご承知ください。

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参考・引用文献。

「最強のモチベーション術」

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